Történelmi és társadalmi hagyatékunk
Érdemes egy kicsit elmélkedni arról, hogy milyen örökséget kaptunk szüleinktől, akik szintén a szüleiktől. A kuruc hagyományok nem a nyílt visszajelzésről voltak híresek. Épp ellenkezőleg, a „kiskapuk” és trükkök mesteri alkalmazásáról. Annak idején ez volt egy jellemző túlélési stratégiánk. Mi vagyunk a ”kiskapus trükközés” nemzete. Lehet, hogy elérkezett az idő, hogy átgondoljuk, hogy az őseinktől kapott gondolkodásmódok egyike-másika már nem szolgál bennünket.
Adnak-e beosztottjaink elég visszajelzést nekünk, vezetőiknek?
Az utóbbi időben gyakoribbá váltak azok helyzetek, amikor visszajelzést kérünk csapataink tagjaitól. Ezek az esetek – gondoljuk – jó lehetőségek arra, hogy a kollégák hallassák hangjukat, elmondják véleményüket. A „hivatalos” vélemény kérések hátterében a széles körben való bevonás áll. Ezen túl a közösségi médiában található szavazásokra való felkérés is mind gyakrabban biztatja a kollégákat, hogy mondják el véleményüket. Elmondhatjuk, hogy sok kérdésben a beosztottaknak elvileg minden lehetőségük megvan a véleményük kifejezésere.
Szintén nagyon sok szervezetben általánossá vált a „hivatalos” teljesítmény-értékelés, amikor a beosztottaknak van lehetőségük formális keretek között is a számukra fontos visszajelzéseket megadni.
Ami a témánk szempontjából leginkább érdekes, az egy adott probléma kapcsán való visszajelzés. Tapasztalataink szerint a fiatalabb generációk tagjai sokkal gyakrabban alkalmazzák a visszajelzés eszközét a vezetőikkel szemben ezekben az esetekben, mint az idősebb korosztály. Sokuk számára fontos, hogy kijelöljék a határaikat. Felvetnek olyan témákat is, mint munkaidőn túli rendelkezésre állás, elkötelezettség, fenntarthatóság gyakorlati alkalmazásai stb. Próbálgatják szárnyaikat, kísérletezgetnek.
Adnak-e beosztottjaink elég jó visszajelzést nekünk, vezetőiknek?
Azt tapasztaljuk, hogy a beosztottak sokszor nem hiszik, hogy válaszaikkal tényleg fognak érdemben foglalkozni. Kipipálandó feladatnak érzik a vezetők részéről és ehhez illeszkedő válaszokat adnak. Hivatkoznak korábbi esetekre, amikor nem történt semmi. Hiányzik a következő vezetői lépés értelmességébe vetett hit. Itt fontos lenne meghallani azt az üzenetet, hogy csak akkor kérdezzük ki a kollégák véleményét, ha komoly szándékunk abból néhányat megvalósítani.
Az ad-hoc, nem szervezett visszajelzések esetében különféle jelenségekkel állunk szemben.
Van egyszer a „kukta-effektus”. Nem szólok, nem fáj fejem. “Majd ezt is megszokjuk.” Ez a passzivitás évek alatt azonban növelik a feszültséget, míg egyszer robban a bomba. Az ekkor kapott visszajelzés távolról sem asszertív, nem törekszik a közös megoldásra. Egyszerűen kiereszti a gőzt. Telis-tele van negatív érzelmekkel.
Fiatal beosztottak sokszor említik, hogy vezetőik reakcióikban visszautalnak saját korábbi élettapasztalatára: „én szó nélkül dolgoztam annak idején”, „én az te korodban, örültem, hogy kapok lehetőséget”. Értetlenség és tehetetlenség érződik ezekben az esetekben a vezetői oldalon.
Az érzelmi túlfűtöttség gyakori velejárója a beosztotti visszajelzéseknek. Akár a vezetővel való négyszemközti megbeszéléskor történik az érzelmi cunami, akár a megbeszélést követően a kávégép környékén vagy telefonon, az érzelmek kezelése mindenképpen központi téma. Érdemes tudatosítani, mikor vagyunk az érzelmi túlfűtöttség állapotában. És konkrétan milyen érzés dúl bennünk.
A visszajelzések két szintje
Érdemes tudatában lennünk, hogy visszajelzés adáskor is két szint van mindig jelen: a téma, amiről beszélünk és a köztünk lévő kapcsolat.
A téma mellett a kapcsolatunk is éppoly fontos nekem. A szándékom az, hogy a légkör, a kommunikáció, maga a kapcsolat szövete erős maradjon.
A szándékom azzal kapcsolatban, hogy merre is szeretnék előre haladni. Megszületik az elköteleződésem a másik elfogadása és amellett, hogy a visszajelzés mellett a kapcsolatra is figyelek.
Az „egyel jobb” lehet mindig a következő lépés. Hiszen járás közben is mindig csak az egyik lábam van mozgásban.