~ „a vezetői trafó” ~
Miért aktuális manapság a vezetői csapatfejlesztés?
Amikor egy cégvezető a korábbi hagyományoknak és/vagy tapasztalatainak megfelelően vezet egy szervezetet, sokáig a központosított és egyszemélyi döntéshozatalnak látványos eredményei vannak. Mindaddig fenntartható ez a működés, amíg a cégvezető vezetői hatékonysága le nem csökken egy bizonyos hatékonysági szint alá. Ez alatt a hatékonysági szint alatt néhány esetben akár az eredményesség is kockán forog.
Mikor csökkenhet le a vezetői hatékonyság?
Az egyik ilyen eset, amikor a szervezetben intenzív növekedést élnek meg. A növekedés önmagában hordoz olyan többlet feladatokat és plusz kérdéseket, amelyek megválaszolása – a korábbi működésnek megfelelően – a cégvezetőre vár.
A növekedés sokszor magával hozza a komplexitás növekedését is, bár ez nem szükségszerű. Amikor egy szervezet életében a sokféleség elér egy bizonyos szintet, akár az input-, akár az output oldalon, az mindenképpen az újratervezések sorát vonja maga után. Természetesen vannak rutinszerű esetek, amikor a szervezetben a kollégák a komplexitás okozta újratervezéseket a folyamat részeként meg tudják oldani. Ugyanakkor az egyszemélyi döntéshozatal sok helyen azt is jelenti, hogy a komplexitás hatásait a legfelső szinteken is újra át kell beszélni.
Annak ellenére, hogy a legtöbb generációváltás, nyugdíjazás előre tervezhető, mégis nagy esélye van ebben az időszakban a vezetői hatékonyság csökkenésének. Miért? Egészen egyszerűen azért, mert a jól megszokott kommunikációs és cselekvési rutinok az új főnökkel nem működnek. A régi már nem működik (nincs itt a régi főnök), az új még nem működik (még nem jöttünk rá, mit hogyan szeretne). Az egyszemélyű döntéshozatalnak pedig logikus következménye az elkényelmesedő csapat, akik megvárják, amíg felszólítják őket végrehajtásra. Abban az esetben mérsékelhető a vezetőváltás okozta működési zavar, ha a csapat felhatalmazottan tud működni, és egyes döntéseket képes önmaga is meghozni.
Az egyszemélyi döntéshozatal egyik legnagyobb megpróbáltatása akkor következik be, ha a külső gazdasági környezet gyorsan változik és sok mindenre kell kis reakcióidőn belül válaszolni. A döntések gyors egymásutánisága igen nagy megpróbáltatást jelent a cégvezetőre nézve, aki személyesen kíván döntéseket hozni, és felügyelni azokat a különböző témákban. A VUCA – vagy ahogy mostanában már divatos hívni – BANI világban a gyors változás témája már közhelynek számít.
A fenti esetek mellett érdemes megjegyezni a tulajdonosváltás vagy a központi menedzsment elvárásaiban történő változást is, ami a korábbinál nagyobb eredményesség és hatékonyság elvárást jelenthet. Ilyen esetben is a korábbi cégvezetői működés elérte a határait, felhatalmazóbb működésre van szükség a tulajdonosi elvárások teljesítéséhez.
Miért nyereség a felelősség megosztása?
Vállalat számára: A cégvezető vezetői csapattal való felelősségmegosztása a szervezet számára egy hatékonyabb, eredményesebb működést jelent. Hosszabb távon pedig megbízhatóbb és biztonságosabb jövőt. A nagyobb strukturáltság és tudatos működés eredményeképpen a vállalat értéke folyamatosan nő. A változásokat, válságokat jobban és gyorsabban képes kezelni.
Cégvezető számára: A felelősség megosztás a vezetői csapattal a vezető számára kevesebb energia befektetéssel nagyobb eredmény elérését jelenti. A cégvezető a szervezet stratégiájára, jövőjére tud koncentrálni, hajtóereje marad a vállalatnak és nem szűk keresztmetszete. A cégvezető kiegyensúlyozottabb és teljesebb életet tud élni, nem válik a vállalat áldozatává.
Menedzsment csapat számára: Az a vezetői csapat, amellyel megosztják a közös teljesítmény felelősségét, megtapasztalják a valódi felsővezetői felelősségvállalást. Intenzív fejlődési lehetőség ez számukra. A vezetői csapat együttműködő és magas bizalmi szintű csapattá válik. A kontrolláló vezetőből delegáló és felhatalmazó vezetővé válás nagy lehetőség mind a vezetői mind a beosztott vezetői oldalon.
Mi a „vezetői trafó”-nak nevezett vezetői csapatfejlesztési folyamat célja?
A fejlesztés két fázisban történik. Az első fázisban a szervezet erőforrásainak, lehetőségeinek felmérése történik. Az első fázis inputjai alapján meghatározzuk a vezetői csapatfejlesztés pontos tartalmát és menetét.
A cél az, hogy a cégvezető egyszemélyi döntéshozóból támogató vezetővé váljon, miközben az eddig nagyrészben végrehajtó vezetői csapattagok közös teljesítményt elérő, közös felelősséget vállaló csapattá váljanak.
Az adott szervezetre értelmezve pontosan meghatározzuk azokat a témákat, amelyek a felmérésünk szerint szükséges fejleszteni az egyéni felelősség, az egyéni teljesítmény, a közös felelősség és a közös teljesítmény mentén.
A teljesség igénye nélkül említünk néhányat a fejlesztés témái közül:
- mit jelent a vezetői szerep és milyen elvárások társulnak hozzá,
- melyek az együttműködés dimenziói a szervezetben,
- mik a folyamatok és melyek azok határai,
- milyen a hatékony kommunikáció,
- milyen a közös célokért való közös felelősség-vállalás,
- milyen a jól működő teljesítmény menedzsment,
- milyen az, amikor valóban az értékek és viselkedési normák mentén működünk,
- milyen az „eredményes és emberi” visszajelzés kultúra
- stb.
A fejlesztés során fontos szempontjaink:
= arra alapozunk, ami a vezetői csapatban már megvan és javaslatot adunk annak tartalmára és időzítésére, aminek kialakítását célszerűnek tartunk.
= a közös jövő megtervezésekor és megvalósításakor az elérhető legjobb közös lépés megtételére törekszünk, annyit tervezünk, amennyi „itt és most” megtehető.
Ha szeretnél többet megtudni a fejlesztési folyamatról vagy hogy milyen feltételei vannak a sikeres bevezetésnek, akkor ajánljuk figyelmedbe ingyenes konzultációs lehetőségünket!
