Sokféle szervezeti kultúrát ismerünk, mindegyiknek megvan a maga sajátossága. Van, ahol 7:30-kor már mindenki benn van az irodában. Más helyeken csocsóasztal van a tárgyalóban és bárkinek van lehetősége kedve szerint használni munkaidőben. Van, ahol reggeli napi meetingekkel kezdik a napot és van a home office világ, ahol heti egyszeri online meetingen kívül semmilyen kötöttség nincs a kollégák számára. Se szeri se száma a variációknak.
Bármilyen szervezeti kultúrával találkozzunk is, ami izgalmas számunkra az az, hogy mennyire emberi az adott szervezet és mennyire fontos számára az eredményesség.
Azokban a szervezetekben, ahol az eredményesség minden másnál fontosabb, a kitűzött eredménycél minden mást lesöpör az asztalról: „hajtós” munkahelyként látjuk. Azt érezzük, hogy nemcsak van eredmény fókusz, hanem csak eredmény fókusz van. Nem érezzük, hogy mint ember fontosak vagyunk a szervezetünk számára. Ilyen szervezetekben nagy a munkaterhelés, de kevés a figyelem az elismerésre, a visszajelzésre, a fejlődésre. A kollégák megtartásához a „hajtós munkahely”-nek az emberi dimenziókban érdemes fejlődnie.
A másik véglet, amikor szinte nincs vagy egyáltalán nincs semmilyen teljesítmény elvárás. A vezetők a „vattába csomagolós” munkahelyen nem vagy alig jeleznek vissza a kollégáknak, nehogy azok megbántódjanak. Ha visszajelzés meg is történik, az is úgy be van csomagolva, hogy abból nem igazán érthető, mire is lenne szükség. A „csomagolásra” hajlamos szervezetben nem fogalmazzák meg vagy nem kommunikálják, mit jelent náluk az eredményesség. Ezek a szervezetek úgy fejlődhetnek, hogy meghatározzák, mit jelent számukra az eredményesség és mindezt megosztják a kollégáikkal is.
Az ábrán a türkizzel jelölt pozíció, ahol mind az emberi kapcsolatok mind az eredményfókusz magas szintű: emberi és eredményfókuszú szervezet (E&E)
Az emberi dimenzióban a teljesség igénye nélkül felsorolunk néhány szempontot:
- mennyire hatalmazzák fel a kollégákat? a delegálás milyen szinten valósul meg?
- a szervezetben az asszertív kommunikáció mennyire gyakorlat?
- a visszajelzés adása és fogadása mennyire természetes része a mindennapi kommunikációnak? mennyire adnak a kollégák választ a vezetőik kérdéseire?
- milyen a vitakultúra? van-e tere az ellenvélemény kifejezésének?
- milyen a bizalom szintje a szervezetben?
- milyen az együttműködés a szervezet különböző területei között?
- milyen az információ-áramlás transzparenciája és kiszámíthatósága?
Az eredmény-fókusz dimenzióban a teljesség igénye nélkül felsorolunk néhány szempontot:
- mennyire ismert a szervezet stratégiája, víziója?
- mennyire tiszta és világos, melyek a szervezet céljai?
- mit jelent a teljesítmény a szervezet számára?
- mivel és milyen rendszerességgel mérjük a teljesítményt?
- hogyan biztosítjuk, hogy a fejlődés megvalósuljon a szervezetben?
- elismerjük-e a teljesítést? visszajelezzük-e a nem-teljesítést?
- mennyire fedik egymást a szervezeti és az egyéni célok? mennyire motiváló a kollégák számára?
Homlokterünkben emberi és eredményfókuszú szervezet (E&E) jellemzői állnak, nézzünk néhányat ezek közül.
Mindenki tudja, mi a szervezet célja és azt hogyan mérjük.
- Ha nem tudjuk a szervezetünkben, hogy milyen cél a fontos a szervezet számára, akkor a szervezet tagjaiként nehezen fogunk tudni a szervezet meg nem fogalmazott vagy ki nem mondott céljaihoz hozzájárulni. Meghatározni a célt és annak mérését azért eredményes, mert az egyéni célokat a szervezeti célokkal össze tudja hangolni és célok tekintetében nem futunk kerülőutakra.
- Megkíméljük magunkat rengeteg felesleges körtől. Ez azért emberi, mert egyértelmű, kitől mit várunk.
Az eredményességet rendszeresen mérjük a megadott definíció alapján.
- Az eredményességet kifejező mérőszám egy folyamatos és tervszerű munka következménye. Jó azt tudni, hogy nem egy nap alatt várjuk a jó eredményt. A rendszeres mérés mutatja a tendenciát is. A rendszeres mérés azért eredményes, mert mindig van egy következő kis lépés, amit egyszerű megtenni.
- Amikor világos és egyértelmű, hogy mi számít eredménynek, akkor nem saját feltételezéseink vagy korábbi tapasztalataink alapján dolgozunk, hanem pontosan annak alapján, ami az értékelésünk alapja is. Ez azért emberi, mert a csapat és a kollégák megítélése nem szubjektív, hanem objektív tényeken, adatokon alapul.
Mivel rendszeresen mérünk, ezért beavatkozhatunk az eredmények javítása érdekében.
- Amikor az eredményesség érdekében havonta csak egyszer mérünk, az valószínűleg sokkal kevesebb lehetőséget teremt a beavatkozásra, mint a rendszeresebb mérés. Hogy mi az elég rendszeres, az iparágtól függ, de alapelvként elmondható, hogy érdemes az szervezetnek a saját iparágára jellemző gyakoriságot megtalálni vagy benchmark-al a versenytársak mérési gyakoriságát figyelni. Az adott szervezethez illő rendszeres mérés azért eredményes, mert gyors lehetőség van korrigálásra, alkalmazkodásra.
- Amikor meghatározzuk a kollégáknak, hogy mi számít nálunk teljesítménynek, mi az, amit mérünk, akkor a kollégák tevékenységei számára prioritást is megfogalmazunk. Maga az eredményesség meghatározása orientálja az értelmes munkavégzést. Mindez azért emberi, mert nem pazaroljuk felesleges dolgokra a munkatársak energiáját.
A munkatársaknak meghatározott keretek szerint felhatalmazásuk van döntéseket hozni.
- A delegálás és felhatalmazás egyike az olyan témáknak, ahol mind az eredményesség mind a minőségi emberi kapcsolatok a legteljesebb mértékben meg tudnak valósulni. A megfelelően végzett delegálással nagyobb vezetői hatékonyság érhető el, több projektet tudunk jobban megvalósítani, több vevőt érünk el jobb áron stb., hiszen a döntéshozatal nem “dugul” be a szervezet tetején. A delegálás azért eredményes, mert nem kell minden apróságról egyetlen vezetőnek dönteni és a gyorsabb reakcióidővel hatékonyabb a működés.
- Ismert, hogy kollégáink között szép számmal vannak azok, aki szeretnek hatást gyakorolni a szervezeti egységükre vagy akár az egész szervezetükre. Számukra fontos, hogy egy részfeladat vagy projekt kapcsán delegáljanak számukra döntési kompetenciát. Mindez azért emberi, mert a munkatársak értékesebbnek érzik a munkájukat, ezáltal javul a teljesítményük és lojálisabbak lesznek.
A kollégák asszertíven – céltudatosan és lényegre törően – kommunikálnak egymással, vitáik a fejlődést szolgálják.
- Visszajelzést kérni, illetve a másik oldalról visszajelzést fogadni rendkívüli módon lecsökkenti a felesleges körök és kommunikációs vargabetűk számát. Mindez azért eredményes, mert felszínre kerülnek a legjobb ötletek a legtapasztaltabb, de csendesebb munkatársaktól is.
- A viták a fejlődést szolgálják mind a szervezet mind a kollégák számára. A kölcsönös tiszteleten és más közös értékeken alapuló asszertív kommunikáció nagyban hozzájárul az önbecsülés, az elfogadás és az elismertség értékeihez. Mindezt azért is emberi, mert a viták kizárólag szakmaiak, nem fordulnak személyeskedésbe.
A munkatársak motiváltak és elkötelezettek.
- Amikor elvégezzük a közösen egyeztetett feladatot, ez nemcsak hozzájárul a szervezetünk sikeréhez, hanem kölcsönösen fejleszti a munkavállalói és a szervezeti eredményességet is. Tehát a motivált kollégák a célokért való tevékenysége eredményes, mert kihozzák magukból a maximumot, a legjobb teljesítményt nyújtják az eredmények elérése érdekében.
- A jól elvégzett és értelmes munka, még ha kihívásokkal teli is, a flow érzést adja a kollégáknak. Ezen túl elismerésre sarkall, ami külön növeli az elkötelezettséget, hiszen a kolléga fontosnak érzi magát a szervezeténél. A motiváltan végzett tevékenység azért emberi, mert jó a hangulat a szervezetnél, a vezetők és munkatársak örömmel és tettre készen mennek dolgozni.
